Stai misurando soltanto ciò che è già successo o anche ciò che determinerà i risultati futuri?

Fatturato, utile, margini e liquidità sono indispensabili per comprendere l’andamento aziendale, ma descrivono prevalentemente il risultato di attività e decisioni già avvenute.

La Balanced Scorecard amplia questa prospettiva e traduce la strategia dell’impresa in:

• obiettivi;
• indicatori;
• valori attesi;
• iniziative concrete;
• responsabilità;
• scadenze;
• verifiche periodiche.

L’obiettivo non è misurare tutto, ma collegare ciò che l’impresa vuole ottenere alle attività necessarie per realizzarlo.

Le quattro prospettive

La Balanced Scorecard osserva l’impresa attraverso quattro prospettive tra loro collegate.

1. Economico-finanziaria

Misura i risultati che la strategia deve produrre, come crescita dei ricavi, marginalità, liquidità, sostenibilità finanziaria, riduzione dei costi e ritorno degli investimenti.

Risponde alla domanda:

“Quali risultati economici e finanziari vogliamo raggiungere?”

2. Clienti

Analizza il valore offerto e il modo in cui l’impresa vuole essere percepita. Può considerare acquisizione, fidelizzazione, soddisfazione, qualità, puntualità, reclami, rinnovi e valore medio del cliente.

Risponde alla domanda:

“Perché i clienti dovrebbero sceglierci e continuare a farlo?”

3. Processi interni

Individua i processi da migliorare per soddisfare i clienti e raggiungere gli obiettivi economici: tempi di lavorazione, qualità, errori, gestione delle commesse, preventivazione, incassi, procedure e organizzazione.

Risponde alla domanda:

“In quali attività dobbiamo funzionare meglio?”

4. Persone e sviluppo

Considera competenze, formazione, autonomia, responsabilità, strumenti, collaborazione e capacità di innovazione.

Risponde alla domanda:

“Quali persone, competenze e strumenti servono per realizzare la strategia?”

Il collegamento tra le prospettive

La Balanced Scorecard non è una semplice raccolta di indicatori.

Il suo valore deriva dal collegamento tra obiettivi e risultati. Ad esempio:

• sviluppare le competenze può ridurre gli errori;
• ridurre gli errori può migliorare tempi e qualità;
• un servizio migliore può aumentare la soddisfazione dei clienti;
• clienti più soddisfatti possono generare rinnovi e nuovi ricavi;
• maggiori ricavi, accompagnati dal controllo dei costi, possono migliorare la redditività.

In questo modo, il risultato economico non viene considerato isolatamente, ma come conseguenza di interventi coordinati su persone, processi e clienti.

Dalla strategia alle azioni

Espressioni come “crescere”, “migliorare il servizio” o “diventare più efficienti” indicano una direzione, ma devono essere trasformate in obiettivi concreti.

Per ogni obiettivo occorre definire:

• l’indicatore da controllare;
• il risultato atteso;
• le azioni da realizzare;
• il responsabile;
• la scadenza;
• la frequenza della verifica.

Un indicatore privo di obiettivo resta soltanto un numero. Un obiettivo privo di responsabile e iniziative rischia invece di rimanere una dichiarazione di principio.

Indicatori di risultato e anticipatori

Gli indicatori di risultato misurano ciò che è già avvenuto, come fatturato, margine, utile, liquidità, clienti persi o reclami ricevuti.

Gli indicatori anticipatori osservano invece attività che possono influenzare i risultati futuri, come preventivi inviati, opportunità commerciali, ore di formazione, controlli di qualità, processi documentati o incontri con clienti strategici.

La Balanced Scorecard permette di controllare entrambi: i risultati raggiunti e le attività necessarie per costruire quelli futuri.

Come lavoriamo

1. Chiariamo la strategia

Individuiamo le priorità dell’impresa: crescita, marginalità, sviluppo dei clienti, organizzazione, continuità aziendale o riduzione della dipendenza dall’imprenditore.

2. Definiamo gli obiettivi

Traduciamo le priorità in un numero limitato di obiettivi concreti e misurabili.

3. Colleghiamo le prospettive

Verifichiamo come persone e competenze possano migliorare i processi, creare valore per i clienti e produrre risultati economici.

4. Individuiamo indicatori e valori attesi

Selezioniamo dati comprensibili e attendibili, definendo risultati attesi, scadenze e soglie di attenzione.

5. Definiamo azioni e responsabilità

Colleghiamo ogni obiettivo alle iniziative necessarie e individuiamo chi deve seguirne l’attuazione.

6. Controlliamo i risultati

Confrontiamo periodicamente risultati e obiettivi, analizziamo gli scostamenti e aggiorniamo la Balanced Scorecard quando cambiano le priorità dell’impresa.

Cosa ottieni

In base all’incarico puoi ottenere:

• una rappresentazione chiara delle priorità strategiche;
• obiettivi distribuiti nelle quattro prospettive;
• indicatori economici e non economici;
• valori attesi e soglie di attenzione;
• iniziative, responsabilità e scadenze definite;
• un collegamento tra attività operative e risultati aziendali;
• una modalità periodica di verifica della strategia;
• maggiore condivisione degli obiettivi all’interno dell’organizzazione.

Quando può essere utile

La Balanced Scorecard può essere utile quando:

• la strategia è conosciuta soltanto dall’imprenditore;
• gli obiettivi sono formulati in modo generico;
• vengono controllati quasi esclusivamente fatturato e costi;
• le persone non comprendono come il proprio lavoro contribuisca ai risultati;
• esistono molti indicatori, ma non sono collegati alle priorità;
• progetti e iniziative non hanno responsabili o scadenze;
• l’impresa sta crescendo e richiede maggiore coordinamento;
• si vuole verificare periodicamente l’effettiva attuazione della strategia.

Dal Cruscotto di controllo alla Balanced Scorecard

Il Cruscotto di controllo riunisce gli indicatori necessari per monitorare l’andamento dell’impresa e individuare tempestivamente variazioni e criticità.

La Balanced Scorecard parte invece dalla strategia e stabilisce quali risultati raggiungere, attraverso quali azioni, entro quali tempi e sotto la responsabilità di chi.

Il Cruscotto risponde alla domanda:

“Quali segnali dobbiamo osservare?”

La Balanced Scorecard risponde invece:

“Quali risultati vogliamo raggiungere e come intendiamo costruirli?”

La Balanced Scorecard non sostituisce la strategia

La Balanced Scorecard non decide quali clienti servire, quali prodotti sviluppare o quali investimenti realizzare.

Prima occorre stabilire dove andare. Successivamente, lo strumento permette di tradurre la direzione scelta in obiettivi misurabili e verificare se persone, processi e risorse stanno procedendo nella direzione stabilita.

Come possiamo esserti utili?

• Chiarire le priorità strategiche.
• Trasformarle in obiettivi concreti.
• Collegare risultati economici, clienti, processi e organizzazione.
• Individuare indicatori e valori attesi.
• Definire iniziative, responsabilità e scadenze.
• Verificare periodicamente risultati e scostamenti.
• Aggiornare gli obiettivi quando cambia l’impresa.

Vuoi trasformare la strategia della tua impresa in obiettivi realmente misurabili?

Partiamo dalle priorità aziendali e individuiamo ciò che deve essere realizzato, misurato e verificato. Costruiremo una Balanced Scorecard proporzionata alla tua organizzazione e concretamente utilizzabile nelle decisioni periodiche.